“隨著全球經濟的復蘇和發展，特別是我國政府逐漸開始主導國際性跨區域多邊合作，政策傾向于支持中國企業的境外投資，PPP模式（Public-Private-Partnership，即公私合作模式）作為在發達國家已經比較成熟的商業模式，必將越來越普及。”中國電力建設股份有限公司副總經理姚強表示，中國工程公司特別是電力工程企業在開拓國際業務時，應該從傳統的工程承包商業模式向PPP模式轉變，真正實現轉型升級和模式創新，主動適應海外市場可持續發展。

今年兩會期間，李克強總理再次強調，鼓勵企業參與境外基礎設施建設和產能合作，推進新絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的合作建設，加快互聯互通、大通關和國際物流大通道建設。“一帶一路”戰略構想為中國企業在全球基礎設施建設市場提供了一次難得的歷史性發展新機遇。沿線已有60多個國家明確表示支持和積極參與建設，500億美元的亞洲基礎設施投資銀行和400億美元的絲路基金，為國際區域間能源電力基礎設施互聯互通打開了未來之門。

作為全球規模最大、產業鏈最完整的電力建設企業，中國電建海外業務總裝機容量已超過1億千瓦，足跡遍布108個國家。多年來的海外業務實踐，讓姚強和中國電建的海外團隊對于眼前的機遇和變化，有著更深刻地理解和更敏銳的觀察。

傳統“走出去”模式難以為繼

中國能源報：中國電建幾十年海外開拓和經營的過程，伴隨著國際工程承包市場格局的起伏和變化。您如何看待中國企業在海外工程市場開拓的變化趨勢？

姚強：中國工程承包企業“走出去”的歷程大致經歷了三個階段，每個階段各有特點。第一階段即改革開放初期到上個世紀末，主要從援外項目發展到國際競爭性現匯項目。

第二階段從2001年開始，中國政府把支持中資企業“走出去”上升到國家戰略的高度。此后10年間，為了鼓勵和支持中國工程承包企業，中國政府在金融政策、出口退稅等大力支持，2001年中國出口信用保險公司掛牌，中國進出口銀行、國家開發銀行等金融機構代表國家積極進行金融創新，“石油換貸款”、“資源換項目”、“一攬子互惠合作”、“421資金”、“兩優貸款”等先后推出，大大促進了中國工程企業海外市場的拓展。正是中國資金的輸出，帶來了中國國際工程承包行業的“黃金十年”。

現在發展到第三階段，2012年以后，中國資本將引領國際工程建設走向以投資建設為特色的工程建設新時期。隨著中國國際工程承包企業的發展壯大，原有的現匯項目和中國資金推動項目的拓展都達到了一個瓶頸狀態。

中國能源報：新階段和新變化對于我國工程企業提出了哪些新的要求？如何克服這一瓶頸？

姚強：傳統的商業模式已經無法支撐中國國際工程承包行業的高速發展。最近幾年以PPP、IPP等投資合作為基礎的工程建設份額逐年增多，對外直接投資保持較快的增速。從各大企業跟蹤的項目來看，未來擬推動的大型基礎設施建設項目要求以PPP等投資合作模式建設的比例超過50%，這基本可代表行業發展的趨勢。因此，依靠傳統的國際公開競標、中國資金促進EPC承包等模式難以支撐中國企業的擴張步伐。

中國主導的區域多邊合作

利好中國企業“走出去”

中國能源報：我國提出“一帶一路”等戰略構想在海外工程格局變化中將扮演怎樣的角色？

姚強：近年來，我國提出“一帶一路”、中巴和孟中印緬經濟走廊、461中非合作框架、中國促進與中東歐國家友好合作的12項舉措、發布《中國與拉美和加勒比國家合作規劃(2015-2019)》等一系列戰略構想，開展周邊國家互聯互通規劃，勾畫出多個區域性經濟合作的新藍圖。為配合這些外交戰略的實施，政府還積極推動落實金磚銀行、亞洲基礎設施投資銀行、絲路基金等，為經濟外交的實現提供金融支持。

我們應該有信心，中國主導的區域性多邊經貿合作將成為未來國際合作的常態。這些戰略規劃和資金支持必將為工程承包行業發展注入新動力，推動我國際工程承包業務再上新臺階。

中國能源報：受金融危機、主權債務上限等多種因素影響，愿意主權借款開發基礎設施的國家越來越少了，PPP模式不可避免成為主流。PPP模式對于中國企業海外開發好處何在？

姚強：目前，外國企業、私人資本參與基礎設施建設和特許經營，相對政府主導的模式來說其運作效率高，利于本國政府減少負債，更能確保項目的良性運行。PPP模式在發達國家已是非常成熟，在拉美部分國家也被廣泛采用。

中國政府傾向于引導有實力的中國企業從傳統的國際工程承包向特許經營轉變。為推動“一帶一路”建設，中國政府主導成立了“絲路基金”和“亞洲基礎設施投資開發銀行”，絲路基金的目的是作為參股投資主體，吸引社會資本參加，而亞投行則主要負責解決后期的項目融資，這種架構設計本身就是基于PPP模式開發項目的思路。

金融機構更傾向于支持中國企業參股國外項目開發。相對于傳統的模式，中國資金多做的“EPC+F”類項目，承包商項目徹底移交后就基本不參與運營。在一些落后國家尤其是少數非洲國家，由于運營維護人員素質跟不上，相當一部分項目難以正常發揮設計作用。這在一定程度上損害了中國企業、金融機構甚至中國政府的形象。因此，包括進出口銀行等金融機構最近都提出，今后的中國資金更傾向于支持投資、建設和運維一體的項目。

企業戰略視野：合作共贏，謀劃長遠

中國能源報：經過幾十年的海外發展，中國企業跨國經營積累了一定的經驗、人才和資源。在中國政府主導的多邊、跨區域國際經貿合作逐漸鋪開的情況下，中國企業特別是是行業龍頭企業，應如何適應這一新常態？

姚強：首先，發揮龍頭企業優勢，主動整合資源運作超大型項目。在中國政府主導的多邊、跨區域國際經貿合作逐漸鋪開的情況下，中國行業龍頭企業，應敢于出手，主動坐莊和操盤國際性重大基礎設施項目的開發，要敢當掌握項目主動權的“Stakeholders”。

本著合作共贏，利益共享的原則，牽頭方應立足整合全球資源（包括國內其他企業）為項目開發服務。在發達的市場經濟國家最好拉上歐美伙伴，在中亞最好拉上俄羅斯。只有掌握項目開發的主動權，以我為主，只要對項目有利，不排除任何潛在的合作伙伴。這才是成熟的大國，優秀的跨國企業應有的胸襟和氣度。大多數中國企業在這方面還有較大差距。

其次，進行結構調整，由承包商向投資商、服務商和運營商轉變。由于歷史原因，傳統的中國企業大多根據行業、角色進行了較為詳細的分工，開發商、承包商、運行商各行其責。但是PPP模式開發項目，項目公司應掌控項目全生命周期的各個職能，雖然各個職能可分別由獨立的公司承擔，但是作為項目整體運作的牽頭單位，應具備承包、投資、服務、運營一體化的組織管理能力。

新形勢要求我們由傳統的施工承包商向投資商、開發商、運營商轉變，我們不僅要進行資本運作，還要向資產運營拓展；人才結構應由以技術管理型為主向以商業運作、資本運作和高端對接型為主轉變；企業文化要實現由“工程承包商”到“項目開發運行商”的轉變。

此外，還應該加強合作，聯合國內外企業機構共同進行國際投資。

在對外重大項目投資開發上，中國企業應樹立互利共贏的觀念，加強與國內外企業及機構的合作。第一，應加強與本土企業的合作，成立合資企業共同運營，這可借鑒以前國外企業到中國投資設立“中外合資公司”的方式。第二，應加強中資企業間的合作，實現信息共享與優勢互補，避免國內企業在國外投資過程中出現無序惡性競爭，導致兩敗俱傷的情況。第三，應加強與國際一流企業的合作，聯合國際領先企業共同進行投資，既可學習國外優秀企業跨國投資管理的經驗，又可分散降低對外直接投資風險。第四，聯合投資銀行及各種基金等金融機構合作，組建“資本運作+投資建設+運行維護”多方參與聯合體，實現產業資本、金融資本和實體企業的強強聯合、優勢互補。第五，中資企業還應重視與當地/國際知名NGO的聯系與合作，積極加入東道國相關行業協會組織，要善于變通，通過合作共贏取得更廣泛的支持。

中國能源報：抓住機遇，順勢而為，目前很多中國企業都已經摩拳擦掌、躍躍欲試了。面對新的發展形勢，您對于即將“趕海”的企業有何建議？

姚強：加強本地化、主動履行社會責任，才能做到國際業務可持續發展，這一點非常重要。舉個例子，在水電工程建設中，我們的HSE（安全、環境與健康管理體系）投入一般在2%左右，而發達的市場經濟國家一般在8%-12%。這是新常態，走出去的企業要改變自身，適應所在國的相關標準規范，自覺保護環境、貢獻社區、服務當地社會，自覺履行社會責任，這樣才能得到東道國政府和人民的認可，才能在當地長遠發展下去。

苦練內功，履約能力向國際一流工程公司看齊。在新形勢下，國家主導的跨區域經濟大開發在全球鋪開，這給基礎設施建設服務提供商帶來前所未有的機會。與此同時，對企業的大項目運作和管理能力、投融資能力、向政府和社區提供綜合性服務的能力等方面提出了更高的要求。中國企業應對標國際一流企業，及時調整國際發展戰略，打造和培養適應國際化大項目運作的團隊，應用先進的信息化管理手段，提高執行效率，降低管理成本。基本功扎實的企業，才能在激烈的國際市場更好地生存和發展。