倘若不是在“危機感”的驅遣下不斷進行優化變革，在中國這樣復雜的市場環境下，或許新奧早已夭亡。

作為中國最大的民營清潔能源企業，新奧及其集團董事局主席王玉鎖一直很低調，見諸媒體的報道也是鳳毛麟角，在民營企業很少進入的城市燃氣領域，新奧何以游刃有余？它的成功究竟靠的是什么？這似乎給很多“猜測者”留下了更大的想象空間。

不過，王玉鎖在接受《英才》記者專訪時卻說，用“成功”的“成”字來講新奧集團還為時過早，因為“新奧還在發展過程中。”

這話聽起來多少有些像謙恭之詞，畢竟在上世紀80年代末民營經濟剛剛進入啟蒙期，依靠賣液化氣罐起家的新奧，闖入國有資產占據天下的公用事業領域時，有誰能想到，20年后竟成為一個總資產超過200億元的企業(注：相關數字統計截至2008年底)。

或許王玉鎖是幸運的。因為在新奧崛起的歷程里，在同樣的產業政策下，在同樣的市場環境中，不斷有企業走向沉淪或被淘汰，但是新奧不僅堅韌的生存了下來，還成為了行業里一個具有象征性的企業。其實，當你深入了解了這家企業之后，就不難發現新奧的成功絕非“幸運”二字能簡單說明的。

“之所以新奧20年間成功完成了幾次大跨越，在很大程度上得益于歷次戰略調整都準確地把握了宏觀經濟的走勢，并正確預見了未來的行業發展趨勢。”這是王玉鎖對新奧發展至今的一個總結。

但是，為什么新奧總能抓住政策的機遇，把握住成功？

“其實我沒有那么神”，在王玉鎖看來，新奧能夠發展起來一方面是對清潔能源理想和戰略的不斷追求，另一方面則是來源于“逐漸升格”的危機感。

倘若不是當初經營液化氣種下了王玉鎖對能源產業的執著，或許我們根本無法看到一個民營企業能夠如此迅速的成長著；

倘若不是在“危機感”的驅遣下不斷進行優化變革，在中國這樣復雜的市場環境下，或許新奧早已夭亡；

倘若不是為了尋求更為穩定的上游資源并促進環境的改善，新奧不會求賢若渴地引進眾多“海歸”，尋求清潔能源的技術創新。

那么接下來的問題是，新奧的模式能否復制？當《英才》記者向一些新奧人問及這個問題的時候，他們都覺得很難回答。的確，20年的時間已經證明，沒有第二個新奧出現，也沒有第二個王玉鎖出現。但是，答案是否就是否定的呢？

在全球經濟衰退的背景下，刺激內需成為重頭戲之時，政府能否打開政策大門，讓更多的民營資本進入？

《英才》雜志希望通過新奧的實踐能為更多企業提供一些值得借鑒的經驗和教訓，為我們的經濟改革提供新的思路，讓民間資本釋放出更大的活力。

突破 三次模式之變

對于新奧的迅速擴張，有人認為是王玉鎖依靠良好的政企關系做起來的。但新奧人不這么看。

北京東南，車程不到一個小時的河北廊坊，是新奧起步的地方，也被很多人稱為是新奧的“延安”。

時值上世紀90年代初，王玉鎖還是一個從煉油廠拉氣來銷售的液化氣經銷商。盡管贏得了不錯的市場口碑，也淘得創富的第一桶金，但王玉鎖還是不滿足――液化氣是要去煉油廠買的，怎么才能更好地生存下去？“要是能有一種穩定的氣源該多好。”

恰逢華北油田有一些國有零散的氣井要與外界合作開發，這讓王玉鎖看到了充足的氣源。1992年，新奧燃氣[12.40 1.47%]有限公司成立，正式進入城市燃氣行業。此后，在王玉鎖的不斷努力爭取下，廊坊市政府終于同意新奧在廊坊新建成的開發區搞管道天然氣的“試驗田”。1993年8月6日，廊坊開發區正式通氣點火，新奧圓滿地兌現了對政府的承諾。“沒有把城市主要的地段給我們，政府的意思很明白，干干可以，有問題剎車也來得及。”新奧能源新能化工事業部常務副總經理趙金峰對當年拿下開發區管道天然氣項目記憶猶新，“咱一做，效果不錯，政府才點頭讓我們把管道在廊坊市區鋪開了。而我們贏得廊坊市場的一個重要標志是石油管道局也開始用我們的天然氣了。”

“要把企業做長、做大”的想法，正是新奧的第一次模式變革的原發動力，也成為此后新奧不斷尋求突破的原動力和座右銘。

當國內其他燃氣公司安于劃疆而治的時候，此時的新奧已經開始琢磨著如何跨出廊坊市場走向全國市場，“進入天然氣行業就發現，不可能把利潤做到很高，所以我們就想有個互補，這個城市飽和了，別的城市剛好培育出來，這就能讓我們的發展穩固起來。”

從經營單一城市的能源分銷，逐步成為一家全國性的能源分銷企業，是新奧模式的第二次重要變革。

1998年，新奧迎來了一次擴張運營版圖的重大機遇――國家“西氣東輸”工程開工。

“西氣東輸是最好的氣源。”王玉鎖考察后得出結論，“西氣東輸沿途地區氣化率較低，項目啟動后會大大促進當地天然氣的使用率。9個省市自治區給‘最后一公里’城市燃氣管網建設提供了巨大的空間”。

新奧決定，迅速沿“西氣東輸”線路布局，搶先進入有發展潛力的城市。1999年，新奧集團在山東聊城和遼寧葫蘆島成立了燃氣公司，一年之后，新奧在山東、北京、上海、江蘇、浙江、安徽等地區搶占市場，很快占