“當時太多的企業涌進，政府給我們提供便宜電價也會提供給別人，我們也沒有很強的項目經驗和競爭優勢，覺得還要等一等。”陳康平很清楚，政府給再多的錢都是借而不是送。“生產硅料是一項系統性的化學工程，在國外很多生產硅料的公司都有著10年、甚至20年的化學公司經驗。”陳康平說，如果僅著眼短期利潤匆匆上馬，則技術上的不成熟導致生產產品的品質很難保證。

　　有評論認為：“一些企業當時不是不想擴產，而是拿到資金和支持沒有尚德和賽維那么多。如果晶科和昱輝能夠像尚德和賽維一樣輕易獲得各種資源，或許也會像它們一樣擴張。”

　　為了尋求合理的并符合市場需求的企業布局，晶科能源在一體化模式中創新出新的發展模式--除硅料之外，晶科要做硅片、電池組件部分產業鏈一體化生產商，將各環節的產銷達到一個平衡狀態。撫今追昔，陳康平感嘆，“回顧晶科自06年成立到現在的7年發展期間里，應該說還是比較穩妥，每一步都按照預期的設想一步一腳印實現，總體大方向上沒有什么大失誤。在某些地區和市場的業務開展上，略微保守了點，腳步較同行慢了些，在這方面，未來我們會更積極加強投入。”

　　據了解，晶科能源是國內光伏企業負債率最低的企業之一，資產負債率處于正當水平，并且固定資產占比低，資金流動性強。與目前部分光伏企業資產負債率相比，其資產負債結構良好，意味著市場低迷面前更強的抗壓性。

　　積極的海外戰略

　　陳康平非常看好日本市場。據他介紹，日本福島事故后大多數核電站的關閉導致電力需求量高漲，而日本政府出臺的政策及規劃對光伏產業支持力度極大，同時日本銀行利息較低、國民環保意識較高，這一系列因素共同推動日本光伏市場高速發展。2012年日本光伏新增裝機2.5GW，其中住宅項目為1.6GW，占比65%；2013年第一季度，日本新增裝機1.7GW。2013年日本光伏市場預計其全年總量可能在5GW左右，成為中國之后的全球第二大光伏應用市場。

　　“對于這個市場我們充滿了企圖心，第一季度，日本的出貨量就占了晶科全季度出貨量的20%左右，2013年可能達到200-300MW。我們一直認為，日本市場是評價一個光伏的試金石，在這里你成功了，才表明你真正成功了，因為它有全世界最挑剔，最注重細節，要求最高的客戶，因為它本身就擁有全世界最高工藝制造水平的本土公司，所以高手過招，才能比出層次。”

　　“由于歐洲雙反的陰影，我們致力于在中國、日本、美國、南非和印度等新興太陽能市場的多元化發展。盡管我們相對較晚進軍日本市場，但是我們已經建立相當大的市場份額，并成為該市場一個強有力的競爭對手。面對迅速成熟的日本市場，我們調整了戰略。截至目前我們已經與日本簽署了超過100MW出貨量的合同，對于未來機遇還是非常有信心。”陳康平如是說。

　　 “我們在海外布局工廠建設，以組裝為主。這樣的規劃早在'雙反'之前就列入公司戰略。未雨綢繆是晶科決策者的過人之處。樹大招風，任何行業在非常熱的時候，就意味著下一波的回落即將來臨；任何公司在過于突出的時候，必然會招來別人不善的回應。”

　　晶科在第三國的生產布局目前在按計劃進行中。“原先不認為非洲會發展得那么快，現在看來是低估了。同樣，印度、日本、韓國的發展速度也很快。”陳康平認為，以前太陽能集中在以德國為主的歐洲，今后會遍地開花，它不再是'貴族產品'，是普通、可競爭的產品。以后的市場規模會更龐大。

　　轉向能源型企業

　　 “我們早在兩三年前就開始布局，包括品牌宣傳、客戶關系建立和團隊建設。即使是在行業鼎盛期，我們也在冷靜思索往后的格局怎么布。”晶科未雨綢繆，著眼未來，不斷培育和發展市場、渠道和終端，從50MW做到1000MW。

　　陳康平告訴記者，“中國市場我們從很早就做準備，相信會有大的發展。已經在北京建立了一支強大的系統隊伍，包括業務、安裝和售后等專業人才。晶科不僅停留在賣組件和紅海廝殺中，我們也逐漸向能源型企業轉型，做電站建設，做一站式服務，做交鑰匙工程。

　　做電站盡管有利可圖，但風險也不小。”各級政府、電力公司批文后，簽訂合同。合同簽完，做之前要看銀行的融資能否落實，能否跟項目的進度有效匹配。對我們而言，做電站項目要有充分的醞釀和準備，以保證開工后的順利進行和風險管控。“