“只有在中國，在世界上任何地方都不會有這么大的市場。現在正是我們進入中國市場的最佳時期，過早，會做烈士，過晚，市場會被他人瓜分。”來自瑞士的并網型光伏逆變器制造企業斯巴尼克（SolarMax）中國區銷售總監耿波稱。

中國的光伏設備制造企業似乎因歐美的“雙反”而“因禍得福”：在一連串利好政策的驅動下，中國大規模的光伏市場開啟在即。更為奇妙的是，這也幫助了歐美的光伏企業——他們在這里看到了市場，試圖落戶并迅速壯大。

歐洲的積淀

其實，斯巴尼克為進入中國市場已做了六七年的探索。斯巴尼克自2006年始，通過代理商安裝到中國的設備都是非常小的機型，而數量也非常少。這讓其判斷中國的市場太小，此刻不宜直接進入。直到2011年7月，斯巴尼克在上海注冊成立了斯巴尼克貿易（上海）有限公司，其在中國才真正展開了大規模行動。這一方面因為，斯巴尼克嗅到了中國大規模的光伏市場開啟在即；另一方面，斯巴尼克固有的歐盟市場已接近增長的峰值，潛力已不大，它亟需找到新的增長點。不過，目前中國的光伏逆變器制造企業已有200多家，正處于殘酷的價格戰“紅海”競爭中。斯巴尼克面臨的市場環境并不輕松。

“我們將用瑞士品質來取得立足之地。”耿波解釋說。這樣的回答通常會被國內同行理解為傲慢或不懂中國市場。斯巴尼克的創始人兼總裁Christoph von Bergen在1987年開發了歐洲的第一臺并網型光伏逆變器。1989年剛畢業，他就聯合幾位同學以此創業，兩年后組建了斯巴尼克。但在相當漫長的一段時期內，光伏市場規模非常小，企業因此無法做大，Christoph von Bergen卻在該領域整整堅持了21年。與大多數企業強調產品多元化理念不同的是，斯巴尼克專注于制造并網型光伏逆變器，將其做精，而與其相關聯的產品一概不做。

耿波稱：“Christoph von Bergen是一位科學家。他只想把這件事兒做好。也曾有中方企業通過我希望和他談收購其公司。他回復稱不必為此浪費時間。”

斯巴尼克在歐洲磨礪的這21年，讓其自信足以應對中國市場。目前，歐洲市場因政策突變而大不如前，中國的企業因之前急劇擴大的產量而無法消化庫存，最終陷入生存困境。此外，它們大量的資金投入都依靠貸款，這使其現金流惡化。但斯巴尼克不會像大多數企業一樣，隨著政策變動和市場的大起大落而輕易調整其發展節奏。“既然我們無法左右政策。那我們就必須做好自己能做的事兒，按自己的步伐去前進。”耿波表示。比如，斯巴尼克和中國政府一樣也有為期五年的規劃。斯巴尼克的獨特之處還有，它是一家財務獨立的公司，從不打算上市，也不依靠任何第三方資金來發展。它雖然也在擴張，但量入為出，因此不至于瘋狂，也不會因此受到來自銀行或風投的壓力，而改變經營方向。這使其能夠在行業不景氣時堅持下來。目前，斯巴尼克在瑞士比爾市建立了新工廠，共有五百多工人，這在歐洲已是大型企業。耿波介紹說：“在行業不景氣情況下，斯巴尼克還能保持擴張，而且這種擴張不依靠任何第三方資金。”目前，斯巴尼克已在德國、法國、西班牙、意大利等國家建立了12家分支機構，其光伏并網逆變器在全球裝機量已位居前十，在歐洲已有高度的品牌認知。

不怕價格戰

斯巴尼克進入中國市場的第一目標并不是搶占市場份額，而是保持住其瑞士品質。斯巴尼克選擇項目就會考察該項目的電池板質量如何，如果其質量不過關，斯巴尼克寧愿放棄這單生意。

耿波表示：“不然，該電池板出現問題而造成整個項目失敗，業主或許會怪罪該項目中的所有產品質量都不佳。這會損壞斯巴尼克的品牌美譽度。”

不過，斯巴尼克無法回避如何應對中國光伏逆變器市場殘酷的價格戰。對此，耿波成功說服了其總裁。既然要在中國的市場生存，就要首先適應市場。在一次展會上，耿波將其光伏逆變器設備打開給業內專家檢驗，其設備的元器件都是銅制的。國內的很多同類元器件都是鋁制的，這在成本上要比銅制的低廉許多。耿波稱：“斯巴尼克不懼怕價格戰，它敢將奔馳車賣出捷達車的價格。”但斯巴尼克價格戰的背后邏輯是，其一，健康獨立的財務狀況，能保證其有充足的資金來打價格戰；其二，惡性價格戰不會永遠持續下去，而斯巴尼克的品質和價格將助其贏得價格戰。

十二五的后三年，將是中國光伏市場大發展和激烈競爭的時期，斯巴尼克此類企業此時殺入，對中國的光伏逆變器制造企業而言，也許是“麻煩”來了。