關(guān)鍵籌碼

尚德的確處于一個尷尬的轉(zhuǎn)型期——過去的失誤已在財務(wù)上顯露無遺，未來的潛力還無處顯現(xiàn)。姜宏寬的預(yù)計則是未來兩三年都會持續(xù)這樣，“因?yàn)樗诎l(fā)展，它在轉(zhuǎn)型，它在鎮(zhèn)痛。”

但弘亞世代副總裁、資深光伏行業(yè)分析師劉文平認(rèn)為，尚德已經(jīng)度過了最糟糕的時期。本質(zhì)上，它仍是當(dāng)今中國最值得尊敬的新能源企業(yè)，其在品牌、戰(zhàn)略布局和國際化銷售渠道方面積累的實(shí)力，仍讓那些借機(jī)嘲笑他的同行望塵莫及。

當(dāng)外界正在對尚德的不良表現(xiàn)評頭論足時，在東南亞的泰國曼谷郊外，尚德一線的銷售正在跟泰國客戶就組件銷售進(jìn)行談判。“我們在樓上談，紅衫軍在樓下沖。”尚德APMEA區(qū)總裁胡惠明對《環(huán)球企業(yè)家》說。2010年8月，尚德拿下了一個高達(dá)44MW的銷售訂單，成為泰國最大太陽能電站的供貨商。

深耕新興市場，是過去5年施正榮的重要戰(zhàn)略之一，如今已成效顯著。在尚德的全球銷售架構(gòu)里，除了傳統(tǒng)重鎮(zhèn)歐洲區(qū)和北美區(qū)，施正榮還花大力氣打造了一個APMEA區(qū)（亞太中東非洲）。盡管這些區(qū)域貢獻(xiàn)的收入在絕大多數(shù)光伏企業(yè)那僅僅是零頭，但卻是未來全球市場的潛力所在。施正榮在2年前就撒下大量兵力，開始對這些陌生市場進(jìn)行“地毯式掃蕩”。

施正榮的邏輯在于渠道為王。迄今為止全球光伏行業(yè)仍處于不愁賣的狀態(tài)（很多同行的銷售都坐在家里等客戶），但如果傳統(tǒng)市場一旦出現(xiàn)大幅下降（意大利等市場已經(jīng)出現(xiàn)退中國貨的現(xiàn)象），那些原來靠低成本制勝的企業(yè)將會遇到極大挑戰(zhàn)。他考慮的是，如何在大家都賣不出產(chǎn)品的時候，尚德能賣出去？答案在銷售渠道。

為此，施正榮打造了一套公認(rèn)最好的國際化銷售渠道：在歐洲，尚德非常成功應(yīng)用了分銷商制度；在北美，則采用“分銷商＋直接客戶”的形式，獲得了20％的市場占有率；在亞太，同樣的“分銷商＋直接客戶”模式已取得27％的市場份額；在中國，則是以項目為驅(qū)動發(fā)展；在日本，通過3年前并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)MSK，尚德已經(jīng)成為這個嚴(yán)重排外市場里份額最大的外國公司。“尚德在每個市場都找到了融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境的銷售渠道和銷售模式，這是其最成功之處。”劉文平說。這讓尚德對傳統(tǒng)歐洲市場的依賴度只有70％左右，低于行業(yè)平均水平近20個點(diǎn)，而施正榮希望不久之后能降到50％。

目前，尚德的亞太區(qū)銷售團(tuán)隊已經(jīng)達(dá)到50多人之巨；2011年，施正榮給亞太區(qū)下達(dá)的銷售目標(biāo)是400MW，這在很多同行眼里簡直是天文數(shù)字。“對亞太市場我們還停留在寫報告階段，人手不到10個。”一家直接競爭對手的東南亞區(qū)銷售感嘆說，尚德在新興市場已遠(yuǎn)遠(yuǎn)把同行拋在身后。

對新興市場，施正榮采用了華為式的“掃街”和“種地”。他要求銷售員“貼上去”常駐當(dāng)?shù)兀ㄉ踔翑⒗麃喌葞缀蹼y以想到的新市場都有專人把守），將尚德在歐洲的成功經(jīng)驗(yàn)加以復(fù)制——專注于當(dāng)?shù)氐暮诵捻椖浚敕皆O(shè)法拿下，在當(dāng)?shù)匦纬删薮蟮挠绊懥ΑＴ跉W洲，他們用此方法花了兩年時間從First Solar手里拿下了法國電力；在韓國，他們同樣花了3年時間攻下了韓國電力。而此次進(jìn)軍泰國市場，尚德則更是拿下了泰國最大的煉油公司之一邦乍石油公司（Bangchak Petroleum Public）。

在同行看來，新興市場花力氣很大，利潤卻不多，在商業(yè)上并不劃算。但在尚德的銷售員眼里，晚進(jìn)去半年的感覺卻是完全不一樣。比如在泰國項目上，尚德與泰國電力局甚至已經(jīng)熟到可以讓其直接從電腦里拷貝經(jīng)簽約的項目清單。這對后來者而言是難以逾越的門檻。

施正榮的另一張王牌是3年前他提前布局的環(huán)球太陽能基金（Global Solar Fund），這個設(shè)立在避稅天堂盧森堡的基金投資3億歐元，目前具有完整開發(fā)權(quán)的電站項目已達(dá)240　兆瓦。在尚德最新的財報中，該基金為尚德貢獻(xiàn)了高達(dá)2.5億美元的利潤，成為尚德目前高成本、低利潤財務(wù)窘境下的唯一新增長點(diǎn)。

當(dāng)海外光伏電站投資在2011年成為熱門時，施正榮提前3年布局的GSF讓同行大為嘆服。當(dāng)時施正榮就在考慮“市場要是疲軟了怎么辦”，他想到要創(chuàng)造市場，最直接的是收購電站項目工程公司，但這樣尚德就成為客戶的競爭對手。“我又想，那做幕后英雄，做投資者，這樣我可以拿到更多的電站，然后工程讓客戶去做，這不是雙贏嗎？”施正榮向《環(huán)球企業(yè)家》回憶。

GSF基金在起初并不被華爾街和尚德內(nèi)部看好，為此施正榮承受了將近3年的“委屈”，有時聽到一些中層干部的異議時，一貫溫和的施正榮也會拋出一句“你要想有所建樹，你最好裝聾裝啞”的狠話。

去年年底，眼見GSF開始收獲，施正榮跟他們的團(tuán)隊認(rèn)真討論了尚德的未來。“長遠(yuǎn)來看，尚德可能會成為一個能源公司。”姜宏寬說。而施正榮則表示，GSF既是財務(wù)投資，也是戰(zhàn)略投資。


回顧十年，施正榮在戰(zhàn)略布局上成功和失敗幾乎各占一半，而這些看似兩級分化的結(jié)果均來自于施優(yōu)缺點(diǎn)異常分明的性格，就像他最喜歡的《劇院魅影》的男主角一樣。在2010年尚德的年會上，施正榮帶上那個只露出半邊臉的白色面具，演唱了這部著名歌劇的片段。

“我從來沒有因?yàn)橥饷娴墓猸h(huán)就覺得自己很了不起，這一點(diǎn)跟十年前的我沒有任何改變。”施正榮說：“尚德走到今天，讓我知道了什么叫天時、地利、人和，什么叫同甘共苦，什么叫任重道遠(yuǎn)，以前讀書的時候可能只是明白，但現(xiàn)在的感覺則是——入骨三分。”他把重音放在了最后四個字上。